Comment prendre la bonne décision ? Loi de Pareto, Matrice d’Eisenhower, Pyramide de Maslow, Matrice de Rumsfeld, Modèle de Bourdieu, Analyse SWOT, Modèle de la longue traîne, Courbe des tendances, etc. tous ces modèles et aucuns d’entre-eux ne vous aideront à prendre LA bonne décision, mais une bonne décision. Un modèle n’est qu’une simplification de la réalité, et devant un problème complexe aucun modèle ne peut prendre en compte la totalité des variables, des données. Vient toujours un moment où vous devez trancher dans l’incertitude, et faire confiance à votre intuition. Une intuition raisonnée qui amène à une décision satisfaisante, ou plutôt “suffisfaisant” ou “satisfisant”. Et n’en doutez pas: l’intuition n’est pas magique, l’intuition se travaille.

De l’intuition logique, et non pas magique

C’est avec la logique que nous prouvons et avec l’intuition que nous trouvons, Henri Poincaré

Plus la situation est complexe, moins il faut réfléchir et plus il faut ressentir. Une situation complexe est dépendante de tellement de variables qu’il n’est pas possible pour le cerveau humain de toutes, consciemment, les analyser, les embrasser. L’intuition permet de ressentir ces variables, de les intégrer et d’avoir une vision globale. Elle n’est pas infaillible, certes, mais elle est performante, comme l’explique en substance l’ouvrage collectif “Intuition”, éditée par la Harvard Business Review.

“L’intuition, ce n’est pas une pensée magique qui ferait de chaque individu une pythie en puissance. L’intuition n’est pas de l’ordre de la prémonition, de la divination ou encore de la mystique. C’est une forme de connaissance directe et immédiate. L’intuition, et c’est sa force, donne la vision globale d’une situation quand l’intellect permet d’en reconstruire le cheminement,” Tristan Farabet, ex-PDG de Coca-Cola Entreprise France.

Coach auprès de cadres et professeur à la Graduate School of Business de l’université de Stanford, Ed Batista raconte dans cet ouvrage “Intuition” (Harvard Business Review): “je me rappelle une observation faite par Scott McNealy, cofondateur de Sun Microsystems au cours d’une conférence à laquelle j’ai assisté lors de mes études. On lui demanda comment il prenait ses décisions, ce à quoi il répondit en reconnaissant: Il est important de prendre de bonnes décisions. Mais je passe beaucoup moins de temps et d’énergie à me soucier de prendre la bonne décision et beaucoup plus de temps et d’énergie à veiller à ce que chacune de mes décisions donne de bons résultats.” En d’autres termes: dans sa tête et dans son coeur, être en accord, être aligné avec son choix et tout mettre en oeuvre pour l’accompagner, lui laisser sa chance de prouver son efficacité.

Intuition et émotions: le combo gagnant

Comme l’explique Baba Shiv, professeur à Standford et expert en neurosciences de la prise de décision: “dans le cas de décisions complexes, l’analyse rationnelle nous rapproche d’une décision mais n’entraîne pas de choix définitif, car nos options exigent de comparer entre eux divers résultats attrayants dont la complexité de chaque scénario rend impossible la détermination anticipée du résultat optimal.” Baba Shiv s’est donc intéressé aux rôles des émotions dans la prise de décision.

Les recherches de Shiv aboutissent alors à deux conclusions, 

  • Les décisions couronnées de succès sont celles pour lesquelles le décideur se tient à son choix
  • Les émotions jouent un rôle crucial dans la détermination d’un résultat positif face à un choix de compromis.”

Et à Baba Shiv de conclure: “les émotions sont des raccourcis mentaux qui nous aident à résoudre les compromis difficiles et à nous engager volontiers dans une décision (…) Quand on se sent face à un compromis difficile, il convient d’écouter son instinct.

L’intuition est une vue du coeur dans les ténèbres, Dostoïevski

La recherche actuelle en neurosciences précise clairement que les émotions constituent un apport important dans la prise de décision en excluant les options les plus susceptibles de conduire à un résultat négatif,” ajoute Ed Batista. “Plus précisément, la recherche menée par la professeur Roy Baumeister, de l’université de l’Etat de Floride, et d’autres suggèrent qu’une bonne capacité de décision est liée à notre faculté à anticiper nos états émotionnels futurs: ce n’est pas ce qu’une personne ressent au moment présent, mais ce qu’il ou elle prévoit de ressentir suite à un comportement particulier qui peut servir de guide puissant et efficace pour bien choisir.

Lorsque nous sommes coincés voire paralysés face à une décision, il nous faut plus que de l’analyse rationnelle. Nous devons nous projeter entièrement dans un scénario futur savoir écouter les émotions qu’il génère en nous et évaluer comment ces sentiments influencent notre niveau d’engagement pour ce choix particulier. Nous ne pouvons pas toujours prendre la meilleure décision, mais nous pouvons appliquer chaque décision au mieux.“(Ed Bastista)

Aussi, chaque décision que nous prenons n’est jamais – sauf problème simple – 100% rationnelle. Nous le répétons: nous n’avons pas les capacités cognitives pour embrasser dans sa totalité un problème complexe. Dès lors, nous nous contentons, consciemment ou inconsciemment, d’une décision satisfaisante, ou plutôt “suffisfaisant” ou “satisfisant” pour reprendre les mots d’Herbert Simon (sociologue, économiste, psychologue et prix Nobel d’économie en 1978)

De la rationalité limitée: vers un choix satisfaisant et suffisant

Comme l’explique Mathieu Ferrière dans son ouvrage “Les principales critiques de la théorie du choix rationnel“: “les agents n’ont ni les capacités cognitives, ni les informations, ni même un temps suffisant pour prendre la décision optimale. Ils doivent dès lors adopter une procédure de prise de décision tenant compte de toutes ces limitations : c’est la fameuse théorie du satisficing, un néologisme forgé par Simon pour signifier le caractère satisfaisant, mais approximatif, tant du processus de décision que de son résultat. Les agents se fixent un niveau de satisfaction à atteindre, et retiennent la première solution égalisant ou dépassant ce seuil de satisfaction.

Sociologue, économiste et psychologue, c’est Herbert Simon qui est donc le créateur du mot-valise satisficing et du concept de rationalité limitée.

  • La rationalité limitée expose, comme postulat, que les gens ont un comportement rationnel. Toutefois, cette rationalité est limitée en termes de capacité cognitive, et d’information disponible. La conséquence est que les gens vont souvent s’arrêter sur le premier choix qu’ils jugeront satisfaisant.
  • Satisficing est une combinaison de deux mots: satisfying (satisfaisant) et sufficing (suffisant), et que l’on pourrait ainsi traduire par suffisfaisant ou satisfisant. Pour Herbert Simon, les gens sont prêts à accepter une solution “suffisamment bonne” plutôt “qu’optimal” si l’apprentissage de toutes les alternatives devait leur coûter du temps et des efforts.

Intuition. Cette faculté prodigieuse à saisir les indices les plus subtils, ceux que personne n’aperçoit, Jean-Claude Lalanne-Cassou

> Pour aller plus loin: quid de l’intersubjectivité dans la prise de décision ?

Face aux problèmes que nous rencontrons et aux futurs que nous envisageons, nous sommes souvent tiraillés entre deux postures : se fier à son instinct ou s’en remettre à des informations prétendument objectives pour décider,” expliquent Dominique Vian et Mathilde Gaulle dans un article intitulé “décider en toute intersubjectivité”. Et de rajouter: “Si la recherche de l’objectivité absolue est un leurre, la subjectivité comporte aussi des risques. Il existe heureusement une troisième voie : l’intersubjectivité.” (cliquez-ici pour en savoir plus et lire la suite de l’article)

Le mental intuitif est un don sacré et le mental rationnel est un serviteur fidèle. Nous avons créé une société qui honore le serviteur et a oublié le don, Albert Einstein

Source: 

  • Intuition, les bienfaits de l’intelligence émotionnelle dans la vie professionnelle“, Harvard Business Review, juin 2021